PDCAサイクルという言葉をご存知でしょうか?

企業のさまざまな部門やプロセスの改善に役立てて目標を達成するためのサイクルですが、コンセプトは理解できるが具体的にどう適用したらわからない、という人も多いのではないのでしょうか。営業活動におけるこのPDCAサイクルの利用について、分かりやすく説明します。

PDCAサイクルとは

PDCAサイクルとは、Plan(計画)、 Do(実行)、 Check(評価)、 Act(改善)を繰り返すサイクルのことで、もともと品質管理向けに提唱されたものです。この流れで完結するプロセスではなく、最後のA(改善)を生かしたP(計画)につなげて、同じサイクルを螺旋のように繰り返すことで「継続改善」を図ることを目的とします。継続改善の概念は、管理システムであるISOをご存知の方は理解しやすいのではないでしょうか。

製造業の生産現場でよく使われる手法で、トヨタ自動車の例がよく出されます。KPI(重要業績評価指数)とセットにして、計画や目標にそって実行した製造プロセスを一定の期間で見直し、不良品が出たり納期が遅れがみられたら、その原因を追究して改善策を盛り込んだ計画を立て直す、というサイクルとなります。なおこのサイクルは、一サイクルの周期が短ければ短いほど改善のスピードがあがる、つまり品質向上が早く実現するようになります。

継続改善のためのサイクルは、製造部門をサポートする会社の管理部門にも適用できます。例えば経理部門で、ひとつの取引の伝票処理をxx日で完了するという計画をたてたとします。一定期間に見直して実行できていなかった場合は原因を特定し、部内で改善できるようであれば改善して次の目標をたてる。部内で解決しない問題があれば、関連部署や経営陣のサポートを要請し、改善につなげる、といった具合です。

ではPDCAを、営業プロセスに適用するとどうなるでしょうか。

営業活動での PDCA導入

売り上げが伸び悩む原因にはいろいろあります。市場の競合が厳しくなった、市場のニーズが減った、自社の価格が市場とあわない、などです。しかしこうした外部要因が特になく売り上げが伸び悩んでいるとしたら、営業プロセスのどこかに原因があると考えられます。そこでPDCAの導入をするわけですが、いきなりPDCAといっても現場のセールスパーソンにはわかりにくいかもしれません。

セールスパーソンにとって一番わかりやすい計画や目標は年次予算ですから、大前提として年次予算を参考にしましょう。

ただしPDCAサイクルは年間予算達成のために1年で1サイクル、というものではなく、なるべく達成しやすい小さなサイクルの繰り返しを続ける方が効果的です。これは、製造部門でなるべく早いサイクルで品質不良を減らすのと同じように、なるべく早い段階で軌道修正や、必要に応じて予算見直しをするためです。

 

営業活動でのPDCAサイクル活用の具体例

P計画

「計画」というと、「売り上げ1000万達成」のようなものがわかりやすいですが、このような計画設定はPDCAでは間違いです。

P(計画)は、C(評価)で分析出来るように数値目標や計画をあげることは必須ですが、売上高で計画を設定すると、どうしても結果に外部要因が入ってきます。

例えば製造部門におけるPDCAでは、計画を「xxまでにxx台生産」としても、それだけの製造依頼が営業からくるとは限りません。作りすぎても売れる見込みがなければ、在庫が増えるばかりです。そこでこの場合の製造部門の計画としては、生産高のアウトプットでなく、品質不良率xx%や、歩留まりxx%等を目標とした方がベターです。

営業もそれと同じです。売上高のアウトプットだけを計画すると、Cの評価段階で必ず、市場の需要が減ったとか、客先での決断が遅れているなどの外部要因があげられてくるでしょう。また売上高でなく、「1週間にxx件電話をし、xx件訪問する」といった計画をたてても、電話数や訪問数をこなしてお終い、ということになりかねません。

そこでここでは例として、以下の計画をたててみます。これはとりかかりやすい初期のPDCAの例で、これを繰り返すことにより、少しずつハイレベルの計画につなげていきます。

 

[計画]

① 常に5件の顧客と商談を継続している状態とする。

② 既存顧客を訪問し、競合先の情報や新たなニーズなどの情報を5つ以上獲得する。

③ 週報を毎週金曜18時までに提出する。

①は、交渉中の客先を常に確保していることを目標とするものですが、そのやり方はセールスパーソンによって違いますから、この段階では問いません。

②は、既存顧客を訪問しているか、また訪問によって有益な話が出来ているかをみるもので、何件訪問したかは問いません。

③は、セールスパーソンが効率性よく作業しているかを図るものです。金曜としたのは、月曜だと週末に家で片付ける人もでる可能性があり、公平な判断ができないためです。週の営業活動はその週の間にまとめて、週末はリフレッシュできているかどうかも、図ることができます。

計画設定に際しては必ず、評価までの期限を設けます。この場合は、①~③の結果を1ヵ月後に評価することにしましょう。

 

D実行)

計画を実行するにあたっては、次の段階で評価しやすいように、どのように実行したかの記録を残しておくことが大切です。各セールスパーソンは、以下の記録を残すことが要求されます。

① 商談中の客先名と、商品名。商談過程の分類(見積もり依頼受領、見積もり作成中、見積もり提出済み、条件交渉中など)

② 訪問した既存顧客名と、その客に売った商品名。得られた情報の内容とその分類(競合先の価格、次の発注予定、新たなニーズなど)。

③ 特別な事情があって金曜17時までに提出できない場合は、その理由を記録しておく。

 

 C(評価)

D(実行)の結果は、以下のように評価できます。

 

① Aさんは月末で8件の商談中の顧客をキープしていました。Bさんは、月末で商談中の顧客は3件でしたが、3件受注しています。

報告は月に一度でも、分析を週単位でみると、Aさんは、見積もり提出から受注もしくは失注までに4週間以上かかる見込みで、その間の訪問回数は2回。Bさんは、見積もり提出から受注もしくは失注までに2週間でその間の訪問回数は4回、という結果が出ています。

訪問回数と受注率や、訪問から訪問までの期間に、なんらかの相関関係がありそうです。

 

② Cさんは既存顧客を5件訪問していますが、得られた情報は3件です。

Dさんは3件訪問し、情報を6件入手しています。

Cさんは、無駄な訪問を非効率に行っていることが考えられます。

 

③Eさんは毎週金曜18時までにしっかり週報を提出。Fさんは月に2回、金曜17時ではなく月曜9時に提出。他に、金曜の20時提出者が1名、22時提出者が1名いた。

この場合、単に報告書の提出期限遵守状況だけでなく、①や②の顧客訪問数と受注率も合わせて分析すると、例えば報告書作成業務がセールスパーソンの負担になっており、肝心の顧客訪問に影響を及ぼしているのではないかという問題点も見えてきます。

 

A(改善)

改善方法として、以下のものがあげられます。

①の場合

  • 現場の意見もふまえて、訪問回数・頻度と受注率の相関関係に関する会社のスタンダードを設定する。
  • セールスパーソンをリードする指標とし、次の計画を設定する。

 

②の場合

  • 非効率な訪問をしていると思われるセールスマンの、営業スキルのトレーニング
  • 情報収集能力がより高いセールスパーソンを、既存顧客訪問に割り当てる。

 

③場合

  • 報告書作成のスキルアップを教育する。
  • 営業支援ツールを導入し、報告書作成に時間がかからないようにする。
  • 報告書そのもののフォーマットをかえる。

 

まとめ

いかがでしたか。PDCAサイクルは、世界中の企業が事業の効率向上を行うために使用してきた、継続改善のための手法です。PDCAサイクルというと横文字で何やら難しい印象を与えがちですが、数値による具体的な計画や目標をたてて実行し、結果を分析して、問題が特定できたらそれを改善し、次の計画をたてる流れを繰り返すサイクルとなります。

誰にもわかりやすいも計画の設定から始めて、これまでよく見えていなかった問題点を見つけていきましょう。セールスマンの「能力」を評価するのではなく「やり方」を評価するという位置づけで、社内でのコミュニケーション活発化にもなるのではないでしょうか。

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