新規事業の立ち上げでは、企画・アイディアを練って事業計画を立てる「プランニングフェーズ」と、実際に事業を立ち上げる「実行フェーズ」とにプロセスが分かれます。実行フェーズは事業を立ち上げてしまえば完了ということではなく、その後も想定外の各種問題を検証し、サービスの改善を計り、事業の拡大まで持っていく必要があります。その過程は簡単ではなく、上手く軌道に乗せるまでに様々な問題が湧きおこってきます。この記事では新規事業の立ち上げに際して起こる問題や課題を整理して、それぞれどのように対処していけばよいのかを含めてご紹介していきます。
目次
1.ニーズ・課題の見立て違い（課題の程度問題）
顧客のニーズを汲み取れていない
新規事業を立ち上げようとした際に「ニーズはあるはずだが実際にやってみたら思ったほど引き合いがない」という声がよく聞かれます。何事も新しく事を起こすには仮説から始まります。この仮説を立てるときは思い付きで立ててしまってはいけません。その前に業界調査、自社についてや製品・サービスの強みや弱み、競合調査といった綿密な調査を事前に行い、仮説を立てる段階に移らなくてはいけません。ここできちんと事前準備ができていないと、顧客ニーズを掘り起こすヒアリング調査の段階でも見当違いの間違いを引き起こし、その結果、ニーズや課題の見立て違いを引き起こしてしまいます。正しい仮説を立てるには、3Cや5フォースといったマーケティング手法も使いこなしながらプロセスにのっとって行う必要があります。
見当違いの課題に対処しようとしている
新規事業立ち上げでは問題の検証とサービスの改善が必要だと冒頭で説明しましたが、悪いところを改善したくてもそもそもの原因の分析ができていないケースがあります。他にも「想定していた課題はそれほど問題ではなく、本当の課題は別のところにあった」ということもあり、まったく見当違いの課題に対処しようとしていたこともあります。
こうしたことが起こる一因には、既存事業と同じ基準で業績を評価してしまうことにあります。新規事業は現状の改善や拡張ではないため、既存のビジネスを基準に考えることはできません。ところが全部門、全社員が既存事業を守るためだけに業務設計されていると、いきなり自社内だけで新規事業を立ち上げようとしてもつまずき、酷い場合は「何が悪かったのか」と原因すら分からないこともあるのです。この課題に対処するには、新規事業の立ち上げに精通した人材を雇いいれるか、ノウハウをもったところにアウトソーシングするしかありません。
2.ターゲット顧客の見立て違い（市場規模問題）
次に起こり得る課題としては、「想定ニーズを抱えている顧客のボリュームが少なかった」「顧客セグメントの分け方を誤っていた」というものがあります。こういう場合は次のような原因が考えられます。
ターゲットが絞れていない
ターゲットとはサービスを利用するであろうユーザーを指しますが、ターゲットを絞ることで、ユーザーの特性やニーズをしっかりと汲み取り、狙ったマーケットに対して効率よく営業をかけていきます。ターゲットを絞り込まず、逆にターゲットを広く設定してしまう例があります。そうなると商品開発やサポートの質を上げられず、最初の顧客の満足度を上げることができません。
事業計画の不備
ただ単に事業案を考えているだけで戦略的な発想が全くない事業計画の不備は、最初のターゲティングや市場セグメントの段階で事業の方向性を誤り、ターゲット顧客の見立て違いを招きます。平たく言うと、自社の製品を欲しない層に売り込もうとしているとか、自社の強みを活かせないセグメントに事業を展開しようとしているとなります。こうしたことが起きないようにするには、市場細分化、ターゲットの絞り込み、そして強い立ち位置を構築するというビジネスフレームワークを使いこなし、戦略にのっとった事業計画を立てることが必要です。
3.自社サービスの提供価値見立て違い（マネタイズ問題）
マネタイズは2007年頃からWeb業界などで使われるようになった言葉で、もともとネットの無料サービスから収益を得ることを意味します。 マネタイズとはどうお金をとるのか？を考え、事業を収益化するということですが、中々収益に結びつかない場合は次のような原因があります。
顧客の問題を解決するサービスを提供していない
自社サービスで顧客の課題解決まで至らずお金を支払うほどではないと判断されていれば、当然お客様にお金を払ってもらえません。そのためには自社の提供する商品やサービスに価値を見出してもらう必要があります。
商売の本質を理解していない
誰が必要としているか？どこに買ってもらえるか？を考えることがマネタイズの始まりですが、これは商売の本質と結びついています。商売の本質とは単純に、「余っているところのものを 足りないところで売る」というようなことです。この本質を理解するには顧客目線に立ち帰る必要があります。
4.オペレーションが回らない（実現性問題）
実現性問題とはサービス導入後にクライアント負荷が多く、円滑に導入が進んでいかない問題のことです。こうした問題を招く原因には以下のような「組織構成や運営の問題」が考えられます。
人的リソース不足
事業を回していく上で人がいなくて運営できないという問題です。「成長戦略」を描きながらも、人材不足や人手不足のためオペレーションが回らないことも起こり得ます。経営学では「人的資源管理（HRM)」というものがありますが、これは経営資源の一つである「人」を有効活用し、組織の機能をいかんなく発揮するための「仕組み」を構築し運用することです。社内で経営戦略と適合した人事ポリシーを確立していく必要があります。
権限のない企画者を起用した
新規事業の立ち上げでは往々にして新規事業の企画者と責任者が別ということが起こり得ます。もともとアイディアを出し立ち上げた企画者がその後の運営を別の担当者に丸投げし責任を取らないと、プランニングフェーズで停滞してしまい、いざ実行フェーズに移行しても課題の解決や事業の拡大には結びついていけない例が多々あります。こういう場合は部長以上の権限者を既存事業から異動させ新規事業専業にするか、企画段階から実行まで外部に委託する方が事業として軌道にのせるスピードや確実性が優れています。
5.営業体制が重厚すぎる（収益性問題）
収益性問題は事業の収益性を踏まえずに営業体制を構築してしまい、固定費が重たくなり、損益分岐点が高くなってしまうという問題を招きます。この問題は次の2点を改善する必要があります。
予算の確保
初期開発費用だけをコストとして見積もっており、その後のプロダクト改善やプロモーションのコストを全く予算に組み込んでいないことがよくあります。初期開発費用だけをコストとして見積もるのは辞めて、予算をきちんと確保する必要があります。初期段階の開発投資だけ行い、その後のプロモーション予算が枯渇してしまい、新規顧客やユーザーが集まらず事業が失敗してしまうというケースはよく見られます。
無駄な要素を省く
予算をきちんと確保すると言っても最初から大きく予算を割く訳にいかない事もよくあります。予算を立てるには事業の収益性を踏まえた上で、固定費がいくらかかるのか把握し、事業の損益分岐点をできるだけ低く持っていくことも重要です。そのような大きく予算を立てることが難しい場合は、「リーンスタートアップ」で使われている「MVP(Minimal Viable Product)」と言われる方式を試してみるのも一つの方法です。リーンスタートアップは米シリコンバレー発の起業の手法で、コストをあまりかけずに最低限の製品やサービス、試作品を作って顧客の反応を見るというサイクルを繰り返していきます。無駄な要素を最小限に抑えつつ素早く改良を続け、成功に近づけることを目的としています。ゴールまでのKPIを設定し、その検証と達成までの予算を取るには、検証項目毎の必達KPIと必達KPIが達成出来た場合の事業計画をきちんと作成する必要があります。
まとめ
日経BPオンラインに掲載された「新規事業開発はうまくいっているか？」というアンケートでは、
「うまくいくものは少ない」が半数を占め、「うまくいくものはほとんどない」と合わせて67.7％（小数点以下繰り上げ）になる。新規事業の成功率は高くないことがうかがえる。
というような結果が掲載されています。新規事業の立ち上げで成功することは一般的にハードルが高いものとして見られているのがわかります。こうした難しいなかでも、新規事業の立ち上げを成功させるには、今回課題としてあげた5つの要素に取り組み、少なくとも初期1年は実質検証期間と捉え、環境変化や想定外の事象に、柔軟に対応・改善していく心持ちで臨むことが重要になります。
こうした課題に実際に対処するには、戦略的な事業計画の作成、社内の組織づくり、人事ポリシーの確立、収益性問題の解決、KPIによる効果検証など様々なノウハウが必要になってくることは既に説明した通りです。これらを社内だけで解決するには膨大な予算や人的リソースも必要となりますが、必要な部分を上手く外注することも効率よく成功を収めるための選択のひとつとなります。
